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一、有证的和无证的

这个月初，一位校长告诉我一件真实的事：在他们当地，因为整顿，有证的与没证的打得不可开交，相互举报。“有证的举报没证的非法办学，让有关部门去查证与关停，而无证机构则蹲守有证机构，去看是否有内容超纲、违规收费云云，然后也去举报相关部门去查，最终每一家都搞得人心惶惶”。更有校长笑谑“我们这是狗咬狗，两嘴毛”，心酸自不多说。

由此让我想到了去年新政刚出台的西安，在培训机构聚集的同一写字楼里，还发生过有证机构散发单页攻击在同楼上因各种原因未能取得办学证的同行，直接导致在火热的暑假招生季，不但无证机构招生受到重大损失，有证的生源也因为失去聚集效应而下降。更重要的是，普遍降低了家长对于培训机构的信任度。

二、同行相轻，我们其实都有病

同在一个圈子，尤其是教培业，资源有限、客群集中，同行间的竞争压力大，谁都想分一杯羹，培训机构间的恶性竞争从未消停过。

1、舆论压力

商业竞争中，互相抹黑、泼脏水的现象屡见不鲜。在更为注重为人师表者的形象和品牌的教培行业，这样的相互攻击情况的杀伤力更强，对行业的伤害级别也比较高。

2017年，小猿搜题与作业帮因为“涉黄事件”而相互指责并对簿公堂，引发业界各方关注，虽至今未有定论，但双方的品牌形象都受到损害，更对在线教育行业产生了较大的负面影响。

2、招生压力

在培训机构间的生源拉锯战，低价课抢学生、暗地挖学生时而有之。中小机构的生源一般都是在一定区域内，生源有限，你多我就少。你有99元课，我就推出1元课，用低价抢过来；而客单价高的艺考市场，推荐费更是水涨船高，相互攀比，最后实际上真正认真做教学的反而很难赚到钱…

3、名师之争

在培训机构，名师是稀缺资源，而各家机构辛辛苦苦培养出的名师，往往会成为机构之间相互挖角的对象。即使是行业老大，也曾爆发出相互挖人的激烈斗争，而在没有企业品牌的中小机构，一个好老师就是一个好学校，名师出走的背后，往往是生源的非正常流动，搞得运营者对此都非常失望，也不敢再花大力气去培养名师。

教学本身是门艺术，其实更需要多样化的教学技术。我们教培业之所以热衷于“标准化”与“去名师化”，实则是对人才非正常流动的无奈之举，这也使得我们这个行业可以有年轻的名师，但很难有大师；我们可以赚一些钱，却赚不到尊敬。

三、竞争不是消灭对手，而是赢得用户

恶性竞争的根源，就是我们理解错了竞争的本质。竞争是要追求自身卓越还是打击对手？易到创始人、顺为资本投资合伙人周航曾用小米进入电视领域的例子给了我们很大的启示。

过去几年，国内电视市场的总体需求比较平稳，一年的销量基本稳定在4000万台左右。而小米2013年进入电视市场，5年时间做到了出货量单季度第一，市场占有率全国前五。一家做手机起家的企业，雷军他们是怎么做到的？

答案在于：小米团队从进入电视业务之初，就不断强化自己的创新能力，不做红海竞争。比如一个摇控器，从原来几十个按键变成11键，从原来以电视设备信号为中心到整合网络内容为中心的一个全新的UI界面。依靠这种不断创新的用户价值主张，小米始终引领着互联网电视的话语权，销量也自然稳步提升。因为用户不关心你是不是第一，用户只关心你出了一个什么新产品，什么新功能，对我有什么新的价值。

小米电视例子告诉我们：竞争不是打击竞争对手，而是赢得用户。竞争中进攻的着眼点不是打败对手，而是能不能不断地提出更新的用户价值主张。那么我们教育培训机构，是不是要认真考虑下我们的课程产品设置是否可以更高效、让学生更高兴？而不是关心我们的规模比同行更大？

四、行业发展到相对成熟阶段不是竞争，而是竞合

从2018年开始，快速奔跑的教培业遇到了规范与调整，情理之中，也从另外一个角度证明了这个行业正从初期的市场认可（有需求，八九十年代）到家长认可（有付费，本世纪初）、再到国家认可（有规范，2018年），这是一个行业正在走向相对成熟的标志。

而当一个行业走向相对成熟阶段，最主流的方式不是竞争，而是竞合。在这一点上，两位行业老大都率先做出了反应：

（选自多知网《2018，我们这一年》，文中提到新东方从英语单科到全科再到产业链，要向全行业开放合作，形成教育产业链。）

无独有偶，好未来也发表了自己的新定位，开放平台与助力民办教育，开始了面向全球打通产业链的价值主张。

（选自多知网《2018，我们这一年》）

竞合不是大吃小的兼并整合，特别是在教育领域，它可以是很温情的结合与融合。每一次竞合，都是一次嬗变，受益的都是教育者。这种竞合在2019年形成了四大趋势：

一是线上与线下教学的融合，双师就是最典型的案例；

二是教育链上的融合，早幼培教育的融合，素质教育与学科教育的融合；

三是教学空间及课程的整合，大力发展教育综合体；

四是基于资本纽带的品牌整合，并购重组教育集团。

2019年，民办教育风云变幻，作为其中一名运营者，我们不叹息，不等待，十五年的联盟发展，让我们坚信“团结就是力量，联盟共同发展”的朴实道理。为避免更多“豆箕相煎”的恶性竞争，我们期待更多人走进联盟，构建区域民办教育发展的小气候，在此向更多教育同行发出筹建区域教育联盟的呼吁，一起来，不内耗，联盟联天下，合伙合未来。

不为别的，因为我们是教育人。都有着知识分子天然的尊严，即使竞争，也要有尊严的竞争、即使没有能坚持到最后，也要有体面的退场。

你若有这方面的诉求，想成为联盟家族一员，可在最后表里填上你的大名，就会有人联系你，“海内存知己，天涯若比邻”。

（下篇）

化蛇为王，教育产业领袖为什么不是我？

从2018年2月至今，教育培训机构校长确实面临着前所未有政策严控与整体经济下行带来的压力，受冲击最大的是区域性中小型机构，不仅仅是文化课，艺术与素质类机构运营压力也很大，有营收无利润是常态。

中国教培业以2006年新东方上市为起点，快速发展十几年，行业产能激增与国家“减负”诉求之间的矛盾比较突出。因此，政策规范与提高行业门槛，是保证行业从无序到有序，从野蛮生长到健康成长的必要调整期，行业阵痛是难免的。

在这轮洗牌周期中，不少机构成本上升经营艰难，甚至被淘汰出局，一部分机构活得很精彩，逆势增长，行业两极分化加剧，这也是行业新陈代谢出现突变的正常规律，更是呼唤产业领袖的时代，就象过去的大地主一定是出现在灾荒之年，乱世方出英雄一样的道理，在压力面前，机构才能调整心态，正确认识自己与形势，积极地进行机构合作与顺应产业整合，行业将会由此进行一个规范健康有序的新时期。

七月底走了河南，江苏两省十几个城市，看了近三十家机构，真切地感受到了地方教培业的两极分化，一些区域品牌机构逆势增长，初步具备了产业领袖的气度，主要表现在以下两点：

一是做好自己。不管外部环境如何变，新政整顿也好，低价课无序招生也罢，作为校长，你要用办出高品质教学的内在确定性来应对外界的不确定性，做好教学，做好自己，就能稳定发展。不管是开封正大、商丘睿源，永城睿源，张家港慧众，苏州上元，无锡逸仙教育产业园、南京正人与点津作文，都坚守住了办学初衷，不追逐热点，不乱军心与节奏，始终抓住办学过程中的坚持教学与服务的两大核心不动摇，这点是他们快速增长的根本。那种“咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”是中国优秀民营企业家的写照，更是区域教育产业领袖应该具备的基本素质。

二是拥抱变化，变革创新，敢于走出过去的成功经验逻辑，依据时代变化创新运营模式。这些方面，不管是正大开设美术一年就成为细分领域头名，还是针对文化课类小升初政策调整的小学课程迭代；还是张家港慧众参股舞蹈机构，收购早教机构，拓展研学项目；还是逸仙教育综合体演变成教育产业园，都是与时俱进变革的成功案例。在做好自身教学与服务的不变基础上，因时创新自己的产品与管理，这是一个机构持续健康发展的动力所在。

但在走访调研中也同样看到，我们中间的一部分校长近些年来受西方企业管理商学培训影响，过分强调以赢利为最终目的，以近乎血腥的丛林法则（价格战，低价引流战，过度预收费，通过大量预收费来进行快速扩张，用高市场费用的线上教育挤压线下机构）为依托，打压其他教育培训同仁市场（我们在调查中，因政策原因关停仅是一部分，也是不少是因为市场无序、价格战恶性竞争影响，经营困难而选择关门的），出现问题时又不加掩饰的转嫁风险（家长退费难，拖欠员工工资甚至跑路），甩包给社会与政府，对行业、从业者及家长造成极坏的影响，最后“搬石头砸自己的脚 ”，在此次整顿过程中最先“爆雷”，校区关停，师资流失，资金流紧张。

因此这种单纯追求利润的做法是否适合教育机构，对比我多次去过的日本、韩国的运营机制，却是另外一番景象。

这两个国家企业大都是商社，企业老大（董事长）统称会长，作为企业运营体制主力的商社，担当着企业群的组织者职责，对产业以市场的需求规划调控，合理分工，企业之间互相依存，优势互补，互相竞争又合作，形成完整的产业链。

在这个过程中，商社既承担了国家产业的规划和培育职能，又帮助政策解决了失业下岗问题（日本企业实行员工终身制，企业承担了大部分政府的社会责任，失业下岗的问题已由商社自行消化），对政策对国际市场都以组织化的方式争取权利，企业之间有效竟合，一大批世界级的企业茁壮成长，三井旗下一大批企业赫赫有名，丰田，东芝，索尼，松下，三洋，NEC等众多世界级企业，而韩国的三星营收占到了韩国 GDP的20%，韩国四大财团占到韩国营收的60%，而日本六大商社产值曾占到日本国民生产总值的27%，只有世界级的企业，才有世界级的国家经济。

而这些企业，都是儒家思想影响下的企业发展，与中国更有异曲同工之妙，企业家追求“修身、治国、平天下”，具有极强的家国情怀与社会责任，强调企业与国家的统一，因此很自然站在国家与社会的层面去整合资源，而不是欧美国家的企业与政府之间的博弈关系，这一点在日韩商社企业体现得是非常突出，值得我们中国企业学习，特别是值得我们做文化教育的企业学习，因为，我们的教育企业除了赢利，还有文化的传承……

（人民日报发声，强调教育培训行业不仅是经营主体，也兼有教育主体的身份。）

其实，日本的教培业也是按此模式完成产业整合。近几年日本对于教培机构（在日本被称为“学习塾”）监管政策趋严，加之日本少子化趋势和经济情况的走软，学习塾间的竞争异常激烈。很多机构经营困难，于是开始并购、重组，抱团发展。大型补习培训机构兼并其他中小机构，跨地域的教育学习塾之间进行兼并重组。此后，渐渐形成了抱团发展和综合发展的格局，发展出了一批龙头机构，比如现在著名的首都圈“四大塾”——代代木、骏台、河合塾、东进。

其实这种案子在国内已有先例。2015年登上新三板教培业第一股的佳一数学，作为一个三线城市—-淮安的数学培训机构，最近四年中，除了做好自己的数学之外，通过产业整合，将宿迁最大的两家英语教育机构（昂立英语学校与剑桥英语学校），南京最大的作文学校（点津作文）纳入旗下，迅速成为在江苏在校生人数达到六万、课目齐全、具有较强竞争力的区域教育产业领袖，正“不动声色地冲击主板。

而之前曾在北方教培市场轰动的“仁智”教育集团，最初进行整合的五家机构（多为四线地市级城市），除一家因掌门人从政而未专注于学校外，其他四家中有两家被资本或全国性品牌机构并购（太原康大被前学而思创始人曹允东创办的基因资本收购，焦作沃根被新东方收购），两家营收接近亿元（长治丁丁教育机构与开封正大教育机构），这就是产业整合带来的红利。

因此，2019年将是品牌机构走向产业领袖，“化蛇为龙”的一次嬗变，但如何克服恐惧，敞开胸怀进行合作，担起责任走向联盟，是考验区域品牌机构掌门人段位与能力的分水岭。